© Dr. Karl Kriechbaum I www.humanoptima.com I Kontakt I Impressum Company Leader - Management Leader - Human Leader ... Human Worker Thematischer Schwerpunkt: Bedürfnisse & Antrieb Beim Themenbereich Bedürfnisse & Antrieb ist es wesentlich, zwischen manifesten und latenten kognitiv-emotionalen Prozessen zu unterschieden. Erstere werden von den Betroffenen ziemlich direkt wahrgenommen, empfunden und äußern sich in Form von Sehnsucht nach Akzeptanz, Zuwendung, Liebe, Zugehörigkeit, Sicherheit, Schutz, Ordnung, Perfektion, Stabilität, Ruhe, Harmonie, es anderen Recht zu machen oder alles gut zu schaffen bzw. in Form von Selbstzweifel, Unsicherheit, Ängstlichkeit, Gehemmtheit, Zögerlichkeit, Vermeidung, Passivität, Versagensgefühlen, Selbstvorwürfen, Frust oder Wut.
Zweitere werden von den Betroffenen nicht direkt als solche wahrgenommen
(da unterdrückt und unbewusst), sondern werden in Form von hohem Antrieb empfunden
und münden in ein deutliches Kompensationsstreben nach
Aufmerksamkeit, Achtung, Bedeutung, Bewunderung, Aktivität, Leistung,
Schaffen, Anerkennung, Attraktivität, Erfolg oder
Macht.
Beim Themenbereich Leadership ist
es essentiell, zwischen Organisations-Leader, operativen
Managern und Führungskräften (im Sinne von Mitarbeiterführung)
zu unterscheiden.
Neben relevanten menschlichen Kompetenzen und Skills (wie
etwa SR-Intelligenz, aktive Entspanntheit, Konzentration aufs Wesentliche,
Selbstbewusstsein, Selbstbestimmtheit, Entscheidungs-, Durchsetzungs- und
Umsetzungsvermögen, Agilität, Kreativität, Cleverness, Fitness und Vitalität,
Kommunikation und Networking, Konsequenz, Effizienz, Resilienz und als
special features Souveränität, Attraktivität, Ethik) spielen Antriebsqualität und Antriebsquantität eine
wesentliche Rolle.
Unternehmens-Leader sind
eher Generalisten und benötigen eine sehr starke
Antriebsquantität.
Operative Manager sind
Spezialisten (Fach-Geschäftsführer, Fach-Vorstände ...) und sollten eine
ausgeprägte Antriebsquantität besitzen - jedoch
basierend auf eher moderaten Kompensationsmechanismen, damit sich die
diesbezüglichen Aktivitäten in Grenzen halten und eine konstruktive und
kontinuierliche Arbeit möglich ist.
Gute Führungskräfte sollten keine sehr starke Antriebsquantität,
sondern ein bestimmtes Muster von Antriebsqualitäten besitzen.
Sie sollten eine weitgehende
psycho-neuronale 'Normalität' aufweisen, um gut mit den
Mitarbeitern kommunizieren zu können, um nicht (etwa durch Unsicherheit,
Druck, Arroganz, Eitelkeit, Ignoranz oder Dominanz)
Missverständnisse, Kränkungen, Konflikte, Unruhe, Stress, Frust und
in weiterer Folge Produktivitätsverluste zu erzeugen - und um im Denken
und Verhalten ein Vorbild zu sein. Da aber
weitgehend 'normale' Menschen eine Minderheit darstellen, weil wir alle
aufgrund von diversen Erfahrungen mehr oder weniger
'anormalisiert' (in bestimmten Bereichen ungewöhnlich, außergewöhnlich,
über- oder unterdurchschnittlich) wurden, ist es eine Herausforderung, gute
Führungskräfte zu finden und längerfristig zu halten.
Die potenziell kraftvollsten Leader-Typen sind (in der Regel) ausgeprägt
narzisstoide Männer. Diese können, kombiniert mit entsprechenden Skills & Kompetenzen, einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, ein Unternehmen groß, mächtig und toperfolgreich zu machen (auch ohne glückliche Umstände und Zufälle). Diese können aber auch den Bogen derartig überspannen, dass Grenzüberschreitungen, Provokationen und Regelwidrigkeiten zu massiven Konflikten, Stress und (im schlimmeren Fall) zu unheilvollen Entwicklungen führen. Ähnlich wie Atomkraft: hochenergetisch aber auch sehr risikoreich. Eine Vielzahl von prominenten Beispielen in Politik und Wirtschaft verdeutlichen Segen und Fluch dieser diffizilen Persönlichkeitsstruktur. Da gilt es, als Betroffene/r achtsam zu sein, gut zu kontrollieren und richtig zu kanalisieren - auch seitens der relevanten Beteiligten.
Gute Company Leader, gute Management
Leader und
gute Human
Leader brauchen
also zum Teil andere (teilweise sogar gegensätzliche) Eigenschaften und Kompetenzen.
Was bei Besetzungen auch
sehr oft unberücksichtigt bleibt:
Wir Menschen sind zwar sehr
anpassungsfähig (um
uns auf neue Gegebenheiten einzustellen, um Vorteile zu erzielen oder um
Nachteile zu vermeiden), wir sind aber nur sehr
wenig veränderbar.
Ein Sicherheitsmechanismus der Natur (die
perineuronalen Netze)
schützt Alteingelerntes. Was wir uns in der Kindheit und Jugendzeit
angeeignet haben, ist sehr widerstandsfähig und langlebig. Dieses
evolutionäre Schutzsystem macht es uns zwar schwer, unerwünschte
Eigenschaften zu verändern oder uns lästige Marotten abzugewöhnen, es
gewährleitet aber eine gewisse Stabilität und Nachhaltigkeit.
Zudem sind die Grenzen unseres freien
Willens zu
beachten. All diese neurowissenschaftlichen Erkenntnisse lassen den Schluss zu, dass bei der Besetzung von bestimmten Positionen und Funktionen die Auswahl von größerer Bedeutung ist als die (sehr eingeschränkte) Weiterentwicklung. Wo kein Potenzial ist, da lässt sich auch kein Potenzial entwickeln
Das persönliche Potenzial
der (bestehenden und künftigen) Mitarbeiter zu erkennen, zu respektieren,
zu fördern, weitgehend 'ausleben' zu lassen sowie gezielt einzusetzen, ist
eine Kunst, die nur wenige Organisationen beherrschen bzw. im
ausreichenden Maße umsetzen.
Zahlreiche Organisationen machen in diesem Zusammenhang immer wieder den
gleichen Fehler:
In kleineren Unternehmen sind (notgedrungen) die operativen Manager oder
die Unternehmer selbst gewöhnlich auch die Führungskräfte. Die nicht
seltenen Auswirkungen: kleinere oder größere Konflikte, Schwierigkeiten
und Fehler. |