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Company Leader - Management Leader - Human Leader ... Human Worker

Thematischer Schwerpunkt: Selbstwert & Antrieb


Beim Themenbereich Selbstwert & Antrieb ist es wesentlich, zwischen manifester Unsicherheit
und latenter Unsicherheit zu unterschieden.

Erstere wird von den Betroffenen ziemlich direkt wahrgenommen, empfunden und äußerst sich in Selbst-, Beziehungs- und Sachzweifel, Zögerlichkeit, Vermeidung, Entscheidungs- und Durchsetzungsschwäche, Flucht vor Verantwortung.

Zweitere wird von den Betroffenen nicht direkt als solche wahrgenommen (da unterdrückt, verdrängt), sondern in Form von Druck, von Antrieb empfunden und mündet in ein starkes Kompensationsstreben nach Zuwendung, Wichtigkeit, Bedeutung, Leistung, Anerkennung, Attraktivität, Erfolg oder Macht.

Beim Themenbereich Leadership ist es essentiell, zwischen Organisations-Leaderoperativen Managern und Führungskräften (im Sinne von Mitarbeiterführung) und zu unterscheiden.

Neben relevanten menschlichen Kompetenzen und Skills (wie etwa SR-Intelligenz, aktive Entspanntheit, Konzentration aufs Wesentliche, Selbstbewusstsein, Selbstbestimmtheit, Entscheidungs-, Durchsetzungs- und Umsetzungsvermögen, Agilität, Kreativität, Fitness und Vitalität, Kommunikation und Networking, Konsequenz, Effizienz, Resilienz und als special features Souveränität, Attraktivität, Ethik) spielen Antriebsqualität und Antriebsquantität eine wesentliche Rolle.

Unternehmens-Leader sind eher Generalisten und benötigen eine sehr starke Antriebsquantität.
Diese basiert vor allem auf Mangelerfahrungen (Bedürfnisbefriedigungs- und Selbstwertdefiziten) in der Vergangenheit und dem sehr oft damit einhergehenden überstarken Kompensationsverlangen.
Auch bestimmte wünschenswerte Antriebs-Qualitäten wie dominant, risikobereit, nonkonformistisch, disruptiv, innovativ, faszinierend, mitreißend oder egoform stehen mit dieser speziellen Entwicklung in Zusammenhang.

Operative Manager sind Spezialisten (Fach-Geschäftsführer, Fach-Vorstände ...) und sollten eine ausgeprägte Antriebsquantität besitzen - jedoch basierend auf eher moderaten Kompensationsmechanismen, damit sich die neurotischen Störungen in Grenzen halten und eine konstruktive und kontinuierliche Arbeit möglich ist.

Gute Führungskräfte sollten keine sehr starke Antriebsquantität, sondern ein bestimmtes Muster von Antriebsqualitäten besitzen.
Sie sollten eine weitgehende psycho-neuronale Ungestörtheit aufweisen, um gut mit den Mitarbeitern kommunizieren zu können, um nicht (etwa durch Unsicherheit) Missverständnisse, Kränkungen, Konflikte, Unruhe, Druck, Stress, Frust und in weiterer Folge Produktivitätsverluste zu erzeugen.

Die potenziell kraftvollsten Leader-Typen sind (in der Regel) ausgeprägt narzisstoide Männer.

Diese können, kombiniert mit entsprechenden Kompetenzen, einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, ein Unternehmen groß, mächtig und toperfolgreich zu machen (auch ohne glückliche Umstände und Zufälle). Diese können aber auch den Bogen derartig überspannen, dass Grenzüberschreitungen, Provokationen und Regelwidrigkeiten zu massiven Konflikten, Stress und (im schlimmeren Fall) zu unheilvollen Entwicklungen führen. Ähnlich wie Atomkraft: hochenergetisch aber auch sehr risikoreich. Eine Vielzahl von prominenten Beispielen in Politik und Wirtschaft verdeutlichen Segen und Fluch dieser diffizilen Persönlichkeitsstruktur. Da gilt es, achtsam zu sein (seitens der relevanten Beteiligten), gut zu kontrollieren und richtig zu kanalisieren.

Gute Company Leader, gute Management Leader und gute Human Leader brauchen also zum Teil andere (teilweise sogar gegensätzliche) Eigenschaften und Kompetenzen. 

Was bei bei Besetzungen auch sehr oft unberücksichtigt bleibt:

Wir Menschen sind zwar sehr anpassungsfähig (um uns auf neue Gegebenheiten einzustellen, um Vorteile zu erzielen oder um Nachteile zu vermeiden), wir sind aber nur sehr wenig veränderbar. Ein Sicherheitsmechanismus der Natur (die perineuronalen Netze) schützt Alteingelerntes. Was wir uns in der Kindheit und Jugendzeit angeeignet haben, ist sehr widerstandsfähig und langlebig. Dieses evolutionäre Schutzsystem macht es uns zwar schwer, unerwünschte Eigenschaften zu verändern oder uns lästige Marotten abzugewöhnen, es gewährleitet aber eine gewisse Stabilität und Nachhaltigkeit.

Zudem sind die Grenzen unseres freien Willens zu beachten.
"Der Mensch kann zwar tun, was er will. Er kann aber nicht wollen, was er will." sagte schon Arthur Schopenhauer.
Der renommierte Neurologe Antonio Damasio erklärt: "Jede Entscheidung braucht eine emotionale Regung. Aus purem Verstand heraus kann der Mensch nicht handeln."
Ergebnisse der Hirnforschung weisen darauf hin, dass eine 'Entscheidung' im Gehirn bereits getroffen wird, bevor sie der Menschen bewusst wahrnimmt. Der Neurobiologe Prof. Henrik Walter meint dazu: "Willensfreiheit im absoluten Sinne kann es daher nicht geben. Hinzu kommt, dass auch die Gründe für eine Entscheidung im Gehirn bereits festgelegt sind."
Karl Kriechbaum fügt hinzu: „Wie kann ich wissen, was ich will, bevor ich merke, was ich tue?“  Und: "Der Mensch hat keine Willensfreiheit bezüglich der Impuls-Initiative. Er hat aber einen freien (vorgeprägten) Willen durch bewusst-willentliche Denk- und Verhaltens-Regulierung."

All diese neurowissenschaftlichen Erkenntnisse lassen den Schluss zu, dass bei der Besetzung von bestimmten Positionen und Funktionen die Auswahl von größerer Bedeutung ist als die (sehr eingeschränkte) Weiterentwicklung. Wo kein Potenzial ist, da lässt sich auch kein Potenzial entwickeln.

Nicht wenige Organisationen machen in diesem Zusammenhang immer wieder den gleichen Fehler:
eine gute Führungskraft zu einem operativen Manager machen. Die Gefahr dabei: man verliert eine gute Führungskraft und bekommt (allzu oft) einen lausigen Manager.
Als mindestens ebenso problematisch erweist es sich gewöhnlich, wenn ein waschechter operativer Manager (oder gar ein urtypischer Oranisations-Leader) wichtige Personalführungs-Aufgaben innehat.
Seine hohe Energie und seine starke Ich-Bezogenheit setzen die betroffenen Mitarbeiter oft sehr unter Druck – letztlich zum Schaden der Firma.

In kleineren Unternehmen sind (notgedrungen) die operativen Manager oder die Unternehmer selbst gewöhnlich auch die Führungskräfte. Die nicht seltenen Auswirkungen: kleinere oder größere Konflikte, Schwierigkeiten und Fehler.


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