Leadership

Company Leader - Management Leader - Human Leader ... Human Worker

Thematischer Schwerpunkt: Bedürfnisse & Antrieb

Beim Themenbereich Bedürfnisse & Antrieb ist es wesentlich, zwischen manifesten und latenten kognitiv-emotionalen Prozessen zu unterschieden.

Erstere werden von den Betroffenen ziemlich direkt wahrgenommen, empfunden und äußern sich in Form von Sehnsucht nach Akzeptanz, Zuwendung, Liebe, Zugehörigkeit, Sicherheit, Schutz, Ordnung, Perfektion, Stabilität, Ruhe, Harmonie, es anderen recht zu machen oder alles gut zu schaffen bzw. in Form von Selbstzweifel, Unsicherheit, Ängstlichkeit, Gehemmtheit, Zögerlichkeit, Vermeidung, Passivität, Versagensgefühlen, Selbstvorwürfen, Frust oder Wut.

Zweitere werden von den Betroffenen nicht direkt als solche wahrgenommen (da unterdrückt und unbewusst), sondern werden in Form von hohem Antrieb empfunden und münden in ein deutliches Kompensationsstreben nach Aufmerksamkeit, Achtung, Bedeutung, Bewunderung, Aktivität, Leistung, Schaffen, Anerkennung, Attraktivität, Erfolg oder Macht.

Beim Themenbereich Leadership ist es essentiell, zwischen Organisations-Leader, operativen Managern und Führungskräften (im Sinne von Mitarbeiterführung) zu unterscheiden.

Neben relevanten menschlichen Kompetenzen und Skills (wie etwa SR-Intelligenz, aktive Entspanntheit, Konzentration aufs Wesentliche, Selbstbewusstsein, Selbstbestimmtheit, Entscheidungs-, Durchsetzungs- und Umsetzungsvermögen, Agilität, Kreativität, Cleverness, Fitness und Vitalität, Kommunikation und Networking, Konsequenz, Effizienz, Resilienz und als special features Souveränität, Attraktivität, Ethik) spielen Antriebsqualität und Antriebsquantität eine wesentliche Rolle.

Unternehmens-Leader sind eher Generalisten und benötigen eine sehr starke Antriebsquantität.
Diese basiert vor allem auf Mangelerfahrungen (Bedürfnisbefriedigungs- oder Selbstwertdefiziten) in der Vergangenheit und dem sehr oft damit einhergehenden überstarken Kompensationsverlangen.
Auch bestimmte wünschenswerte Antriebs-Qualitäten wie dominant, risikobereit, nonkonformistisch, disruptiv, innovativ, faszinierend, mitreißend oder egoform stehen mit dieser speziellen Entwicklung in Zusammenhang.

Operative Manager sind Spezialisten (Fach-Geschäftsführer, Fach-Vorstände ...) und sollten eine ausgeprägte Antriebsquantität besitzen - jedoch basierend auf eher moderaten Kompensationsmechanismen, damit sich die diesbezüglichen Aktivitäten in Grenzen halten und eine konstruktive und kontinuierliche Arbeit möglich ist.

Gute Führungskräfte sollten keine sehr starke Antriebsquantität, sondern ein bestimmtes Muster von Antriebsqualitäten besitzen. Sie sollten eine weitgehende psycho-neuronale 'Normalität' aufweisen, um gut mit den Mitarbeitern kommunizieren zu können, um nicht (etwa durch Unsicherheit, Druck, Arroganz, Eitelkeit, Ignoranz oder Dominanz) Missverständnisse, Kränkungen, Konflikte, Unruhe, Stress, Frust und in weiterer Folge Produktivitätsverluste zu erzeugen - und um im Denken und Verhalten ein Vorbild zu sein. Da aber weitgehend 'normale' Menschen eine Minderheit darstellen, weil wir alle aufgrund von diversen Erfahrungen mehr oder weniger 'anormalisiert' (in bestimmten Bereichen ungewöhnlich, außergewöhnlich, über- oder unterdurchschnittlich) wurden, ist es eine Herausforderung, gute Führungskräfte zu finden und längerfristig zu halten.

Die potenziell kraftvollsten Leader-Typen sind (in der Regel) ausgeprägt narzisstoide Männer.

Diese können, kombiniert mit entsprechenden Skills & Kompetenzen, einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, ein Unternehmen groß, mächtig und toperfolgreich zu machen (auch ohne glückliche Umstände und Zufälle). Diese können aber auch den Bogen derartig überspannen, dass Grenzüberschreitungen, Provokationen und Regelwidrigkeiten zu massiven Konflikten, Stress und (im schlimmeren Fall) zu unheilvollen Entwicklungen führen. Ähnlich wie Atomkraft: hochenergetisch aber auch sehr risikoreich. Eine Vielzahl von prominenten Beispielen in Politik und Wirtschaft verdeutlichen Segen und Fluch dieser diffizilen Persönlichkeitsstruktur. Da gilt es, als Betroffene/r achtsam zu sein, gut zu kontrollieren und richtig zu kanalisieren - auch seitens der relevanten Beteiligten.

Gute Company Leader, gute Management Leader und gute Human Leader brauchen also zum Teil andere (teilweise sogar gegensätzliche) Eigenschaften und Kompetenzen.
Anzustreben ist eine organisationale Ambidextrie: Exploitation und Exploration

Was bei Besetzungen auch sehr oft unberücksichtigt bleibt:

Wir Menschen sind zwar sehr anpassungsfähig (um uns auf neue Gegebenheiten einzustellen, um Vorteile zu erzielen oder um Nachteile zu vermeiden), wir sind aber nur sehr wenig veränderbar. Ein Sicherheitsmechanismus der Natur (die perineuronalen Netze) schützt Alteingelerntes. Was wir uns in der Kindheit und Jugendzeit angeeignet haben, ist sehr widerstandsfähig und langlebig. Dieses evolutionäre Schutzsystem macht es uns zwar schwer, unerwünschte Eigenschaften zu verändern oder uns lästige Marotten abzugewöhnen, es gewährleitet aber eine gewisse Stabilität und Nachhaltigkeit.

Zudem sind die Grenzen unseres freien Willens zu beachten.
"Der Mensch kann zwar tun, was er will. Er kann aber nicht wollen, was er will." sagte schon Arthur Schopenhauer.
Der renommierte Neurologe Antonio Damasio erklärt: "Jede Entscheidung braucht eine emotionale Regung. Aus purem Verstand heraus kann der Mensch nicht handeln."
Ergebnisse der Hirnforschung weisen darauf hin, dass eine 'Entscheidung' im Gehirn bereits getroffen wird, bevor sie der Mensche bewusst wahrnimmt. Der Neurobiologe Prof. Henrik Walter meint dazu: "Willensfreiheit im absoluten Sinne kann es daher nicht geben. Hinzu kommt, dass auch die Gründe für eine Entscheidung im Gehirn bereits festgelegt sind."
Karl Kriechbaum fügt hinzu: „Wie kann ich wissen, was ich will, bevor ich merke, was ich tue?“ Und: "Der Mensch hat keine Willensfreiheit bezüglich der Impuls-Initiative. Er hat aber einen freien (vorgeprägten) Willen durch bewusst-willentliche Denk- und Verhaltens-Regulierung."

All diese neurowissenschaftlichen Erkenntnisse lassen den Schluss zu, dass bei der Besetzung von bestimmten Positionen und Funktionen die Auswahl von größerer Bedeutung ist als die (sehr eingeschränkte) Weiterentwicklung. Wo kein Potenzial ist, da lässt sich auch kein Potenzial entwickeln

Das persönliche Potenzial der (bestehenden und künftigen) Mitarbeiter zu erkennen, zu respektieren, zu fördern, weitgehend 'ausleben' zu lassen sowie gezielt einzusetzen, ist eine Kunst, die nur wenige Organisationen beherrschen bzw. im ausreichenden Maße umsetzen.
Wir Menschen sind eben nur dann in der Lage, nachhaltig persönliche Bestleistungen zu erbringen, wenn wir (fast) alle wesentlichen Potenzial-Faktoren wie Antriebe, Stärken und Möglichkeiten entfalten, ausleben und zur Wirkung bringen können.

Zahlreiche Organisationen machen in diesem Zusammenhang immer wieder den gleichen Fehler:
eine gute Führungskraft zu einem operativen Manager machen. Die Gefahr dabei: man verliert eine gute Führungskraft und bekommt (allzu oft) einen lausigen Manager.
Als mindestens ebenso problematisch erweist es sich gewöhnlich, wenn ein waschechter operativer Manager (oder gar ein urtypischer Oranisations-Leader) wichtige Personalführungs-Aufgaben innehat.
Seine hohe Energie und seine starke Ich-Bezogenheit setzen die betroffenen Mitarbeiter oft sehr unter Druck – letztlich zum Schaden der Firma.

In kleineren Unternehmen sind (notgedrungen) die operativen Manager oder die Unternehmer selbst gewöhnlich auch die Führungskräfte. Die nicht seltenen Auswirkungen: kleinere oder größere Konflikte, Schwierigkeiten und Fehler.

K o n t a k t